Roue de Deming

roue de Deming

La roue de Deming est une transposition graphique de la méthode de management PDCA (Plan, Do, Check, Act). Cette roue a été présentée par le statisticien Deming aux industriels japonais dans les années 50. Les 4 phases de la roue de Deming sont :

  • Plan c’est-à-dire la phase préparatoire pour identifier le problème à résoudre avec recherche des causes et des solutions à l’aide d’un cahier des charges et d’un planning.
  • Do c’est-à-dire la phase d’exécution débutant souvent par une phase de test.
  • Check c’est-à-dire la phase de vérification à l’aide notamment d’indicateurs de performance.
  • Act c’est-à-dire la phase de correction.

Et comme il s’agit d’une boucle, le cycle recommence tant que l’objectif ultime n’est pas atteint.

Diagramme d'Ishikawa

diagramme d'ishikawa

Le diagramme d'Ishikawa est aussi nommé diagramme de causes et effets ou encore diagramme en arrêtes de poisson. L’objectif de ce diagramme est de résoudre un problème dans une entreprise. Ce problème est placé « dans la tête du poisson » et chaque cause ayant un impact plus ou moins direct sur le problème est matérialisée par une arrête.

Les causes sont déterminées dans le cadre d’un brainstorming en utilisant les 5 M (méthode, matière c’est-à-dire les matériaux utilisés pour la production, milieu c’est-à-dire le contexte concurrentiel, matériel, main d’œuvre). Ces causes sont ensuite hiérarchisées pour permettre à l’entreprise de prioriser ses efforts. De plus, la représentation graphique offre la possibilité d’avoir une vue d’ensemble et synthétique des dysfonctionnements d’un service.

Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est également désigné par ces expressions:

  • Méthode ABC
  • Méthode 80/20
  • Distribution de Pareto
  • Loi de Pareto

La loi de Pareto ou règle des 80/20 s’appuie sur la théorie des probabilités et sur l’observation suivante : 80% des résultats dépendent de 20% des actions. Cette loi invite donc les managers à déterminer les agissements ayant les impacts les plus importants. Il s’agit, en effet, d’un outil de gestion des priorités favorisant une prise de décision fondée sur l’observation et le pragmatisme.

Pour permettre une meilleure visualisation des actions prioritaires à mener pour résoudre des problèmes essentiels, un diagramme de Pareto est utilisé. Ce diagramme a fait ses preuves, notamment pour mener une politique du changement. En effet, il expose une situation et donne des clés pour agir efficacement.

AMDEC

L’AMDEC ou analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité est un outil de gestion de la qualité utilisé, notamment, par les entreprises souhaitant obtenir une certification ou une norme. Comme son nom l’indique, cette méthode consiste à analyser les défaillances, leurs causes et leurs effets.

Il existe plusieurs types d’AMDEC :

  • L’AMDEC fonctionnelle pour améliorer la phase de conception (plan, brevet…).
  • L’AMDEC moyen de production pour améliorer la maintenance d’un outil de production et assurer ainsi sa disponibilité et sa sécurité. Cette phase aboutit à la rédaction d’un guide de maintenance.
  • L’AMDEC produit pour améliorer la fiabilité à l’aide d’un contrôle qualité.
  • L’AMDEC processus pour optimiser les étapes de production d’un produit.
  • L’AMDEC flux pour sécuriser les approvisionnements à l’aide d’un outil de gestion des stocks.

Le brainstorming

brainstorming

Le brainstorming ou « remue-méninges » a pour objectif de générer le maximum d’idées possibles en réponse à une question. Souvent qualifié de créative, le brainstorming nécessite préparation et cadre :

  • constituer un groupe de 5 à 10 personnes ayant des points de vue contrastés, tout en veillant à ce que les liens hiérarchiques ne soient pas un frein aux échanges,
  • prévoir de quoi noter les idées, comme un paperboard,
  • prévoir une phase de cadrage, afin de s’assurer que les participants connaissent bien la question à travailler,
  • encourager la prise de parole sans jugement, reformuler si nécessaire et noter les idées,
  • terminer par une phase de rationalisation, c’est-à-dire sélectionner les idées à approfondir.

Le diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil de planification, une aide pour mener à bien un projet y compris une petite action.

Le diagramme de Gantt est constitué de barres horizontales permettant de visualiser les différentes étapes de la réalisation d’un projet, la longueur des barres étant proportionnelle au temps alloué à une étape. Un simple coup d’œil sur le diagramme offre ainsi la possibilité de :

  • connaitre les tâches à réaliser et la durée globale du projet,
  • la date de début et la date de fin d’une étape,
  • chevaucher ou non des étapes et de se rendre ainsi compte de la dépendance des tâches.

Pour les projets d’ampleur, des jalons matérialisés par des points sont ajoutés, afin de contrôler l’avancement et de visualiser les étapes clés.

Les 5 S

La méthode 5 S est une technique de management d’inspiration japonaise s’inscrivant dans une démarche qualité. D’abord mise en œuvre dans les ateliers des usines Toyota, la méthode 5S convient à tous les types d’entreprise et comprend les étapes suivantes :

  • Seiri pour faire du tri et classer les outils selon leur fréquence d’utilisation,
  • Seiton pour ranger, afin d’optimiser son espace de travail,
  • Seiso pour les réparations et le nettoyage,
  • Seiketsu pour organiser un espace afin que tous les collaborateurs s’y retrouvent,
  • Shitsuke pour persévérer afin d’inscrire les 4 autres étapes dans la durée.

La méthode 5S évite ainsi les pertes de documents, les accidents et rend le cadre de travail plus agréable tout en optimisant le temps de travail, pour une meilleure productivité.

La méthode des 5 pourquoi

La méthode des 5 pourquoi ou « 5 Why » est un outil qualité destiné à déterminer les causes profondes d’un dysfonctionnement. Or déterminer ces causes racines est le préalable de la résolution définitive du problème.

En utilisant cette méthode, le manager ne s’arrête pas à la première cause identifiée. Et en limitant le questionnement à 5 (même si ce nombre n’est pas une donnée absolue), il évite de se perdre dans les détails. L’enchainement des questions se fait de la façon suivante :

  • L’identification précise de la situation. Que se passe-t-il ? ex Le CA baisse ?
  • L’identification du problème. Pourquoi cela arrive-t-il ? ex Pourquoi le CA baisse ? Nos produits sont moins bons.
  • Transformer la cause du problème en nouveau problème, tout en restant factuel ? Pourquoi nos produits sont moins bons ? Nous avons changé de fournisseur et les matières sont de moins bonne qualité.
  • Ex: Pourquoi avons-nous choisi ce fournisseur ? Il était moins cher.
  • Ex: Pourquoi ne pas changer pour un fournisseur avec un meilleur rapport qualité-prix ?

Six Sigma

six sigma

Six Sigma est une marque déposée par la firme américaine Motorola, qui a été la première à mettre en œuvre cette méthode qualité dans les années 80. D’abord utilisée dans le processus industriel, la méthode Six Sigma est applicable dans tous les domaines où la qualité est mesurable (service, commerce, administration et même économies d’énergie).

Le terme Sigma fait référence à l’écart statistiquement acceptable soit 3,4 défauts pour 1 millions d’unités produites. La méthode donne des outils pour mesurer les écarts puis les corriger rapidement, afin de se rapprocher le plus possible du 0 défaut. La profitabilité de l’entreprise s’en trouve ainsi améliorée du fait du nombre réduit de retour client et d’une plus grande satisfaction de la clientèle. L’entreprise évite, en effet, de payer le prix de la COPQ (Cost Of Poor Qualité) ou prix de la mauvaise qualité.

Le diagramme de Kano

Le diagramme de Kano a pour objectif de mesurer le degré de satisfaction des clients, en tenant compte du fait que la satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas des valeurs symétriques. En effet, une caractéristique d’un service ou d’un produit peut entrainer de la satisfaction chez un client sans pour autant que son absence entraine un mécontentement.

En partant de ce postulat, 3 positionnements principaux se font sur la courbe de Kano :

  • les attentes de base à satisfaire impérativement pour rester sur le marché,
  • les attentes proportionnelles, car les attentes augmentent avec le niveau de performance du produit,
  • les attentes attractives, pour aller au-delà de la demande du client. Les entreprises souhaitant se démarquer des concurrents par l’innovation se situent sur ce terrain.

Pour réaliser cette courbe, un questionnaire de Kano est à faire passer, afin d’évaluer successivement le degré de satisfaction si la fonction est présente ou si elle est absente.

La méthode 8D

La méthode 8D est aussi appelée 8 Do ou encore 8 disciplines. Il s’agit d’un processus qualité, d’un processus d’amélioration continue visant à réagir dès l’apparition d’un problème et d’en éliminer les causes racines. Pour y arriver, 8 étapes sont nécessaires :

  • La préparation du processus 8D. Il s’agit de mettre en place un groupe de réflexion compétent avec désignation d’un animateur et d’un rapporteur.
  • La description du problème en posant les questions appropriées (méthode QQOQCP, Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
  • Trouver des actions immédiates et prévoir un plan d’action.
  • Identifier les causes profondes et prévoir des actions coercitives complémentaires aux actions immédiates.
  • Mettre en place les actions coercitives.
  • Vérifier la validité des actions coercitives à l’aide de tests et de contrôles. Et si le résultat n’est pas satisfaisant, réunir à nouveau l’équipe pour mettre en place de nouvelles actions.
  • Eviter une réapparition du problème en définissant des actions préventives.
  • Faire un point avec l’équipe, afin de la féliciter pour le travail effectué et identifier les connaissances acquises ainsi que les difficultés rencontrées par chaque membre.